Líder(es) de la práctica: José Fernando Arroyo Valencia, Claudia Anyelí Cárdenas Vásquez, Karla Klein Restrepo y Ower Solarte Alvear
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2021

Breve descripción de la práctica

Los momentos de crisis son oportunidades de reflexión y transformaciones para los seres humanos. Así, las instituciones educativas, al ser gestionadas por estos, son recintos propicios para las transformaciones sociales y culturales (Dubet & Padilla, 2006). En ocasiones esas transformaciones son lentas o rápidas, sostenibles o no en el tiempo. Por tanto, se debe adaptar y adoptar estrategias que, permitan una transformación y sostenibilidad en el tiempo y una respuesta oportuna a los retos impuestos por la sociedad. En el año 2020, esto ha resonado en las Instituciones de Educación Superior (IES), incluyendo a la Institución Universitaria Escuela Nacional del Deporte. La llegada del COVID-19 a nuestro país nos obligó a acelerar la salida de las zonas de confort, al cerrar las instalaciones y migrar de una educación fundamentalmente presencial a una en la que se asumieron retos académicos, pedagógicos, administrativos y tecnológicos para continuar. Aunque contábamos con un Plan Estratégico, un Sistema Integrado de Gestión (IUEND, 2020a) y un Plan Indicativo reciente (IUEND, 2019), debido a la reelección de Rector, en los que se identifican posibles situaciones que pudieran dificultar alcanzar los objetivos institucionales y desarrollar las funciones sustantivas, no se contemplaba un panorama como el que impuso la llegada del Covid-19. No obstante, la capacidad de respuesta del talento humano de la Institución llevó a generar planes de contingencia que permitieran enfrentar la crisis y asumirla como una oportunidad para adaptarse, transformarse y avanzar.

Palabras clave que definan la práctica

Los momentos de crisis son oportunidades de reflexión y transformaciones para los seres humanos. Así, las instituciones educativas, al ser gestionadas por estos, son recintos propicios para las transformaciones sociales y culturales (Dubet & Padilla, 2006). En ocasiones esas transformaciones son lentas o rápidas, sostenibles o no en el tiempo. Por tanto, se debe adaptar y adoptar estrategias que, permitan una transformación y sostenibilidad en el tiempo y una respuesta oportuna a los retos impuestos por la sociedad. En el año 2020, esto ha resonado en las Instituciones de Educación Superior (IES), incluyendo a la Institución Universitaria Escuela Nacional del Deporte. La llegada del COVID-19 a nuestro país nos obligó a acelerar la salida de las zonas de confort, al cerrar las instalaciones y migrar de una educación fundamentalmente presencial a una en la que se asumieron retos académicos, pedagógicos, administrativos y tecnológicos para continuar. Aunque contábamos con un Plan Estratégico, un Sistema Integrado de Gestión (IUEND, 2020a) y un Plan Indicativo reciente (IUEND, 2019), debido a la reelección de Rector, en los que se identifican posibles situaciones que pudieran dificultar alcanzar los objetivos institucionales y desarrollar las funciones sustantivas, no se contemplaba un panorama como el que impuso la llegada del Covid-19. No obstante, la capacidad de respuesta del talento humano de la Institución llevó a generar planes de contingencia que permitieran enfrentar la crisis y asumirla como una oportunidad para adaptarse, transformarse y avanzar.

Objetivo general

Ejecutar estrategias para la transformación y sostenibilidad de las prácticas administrativas, académicas y pedagógicas mediadas por las TIC en la Escuela Nacional del Deporte.

Personas, áreas o procesos beneficiados con la práctica

La comunidad educativa en general: la Institución misma, estudiantes, docentes y administrativos. Los procesos de gestión, de enseñanza y de aprendizaje. El proceso de innovación educativa, desde la concepción institucional que se tiene de esta.

Problema o necesidad que originó la práctica

El 12 de marzo de 2020, el Gobierno Nacional decreta la emergencia sanitaria (de Salud, M. & Social, P., 2020) causada por la pandemia del COVID-19. Esto conduce al confinamiento obligatorio y, por ende, al cierre temporal de las instituciones de educación. Esto afectó a alrededor de 23,4 millones de estudiantes de educación superior y a 1,4 millones de docentes en América Latina (Giannini, 2020). En Colombia 302 IES cerraron sus instalaciones, 2.400.000 de estudiantes (El Espectador, 2020) fueron aislados en casa y, en el caso de nuestra Institución, 3.956 estudiantes, 200 profesores y 186 administrativos (IUEND, 2020b). Como consecuencia, la educación presencial se interrumpió. Esto impuso el desafío de continuar formando a nuestros estudiantes con la mediación de las TIC. A propósito, el Ministerio de Educación Nacional expidió la Directiva Ministerial No. 4 (MEN, 2020a), para regular el uso de las TIC en el desarrollo de programas presenciales. En el caso de la IUEND, se cuenta con una Política de Administración del Riesgo (IUEND, 2020c), pero no estaba preparada para afrontar una amenaza de estas dimensiones, que llevó a modificar la gestión de procedimientos de la Institución como la metodología de formación y las relaciones con y entre la comunidad educativa, que estaban basadas principalmente en la presencialidad. Esto generó un cambio significativo en las gestiones administrativa, académica, curricular y pedagógica para el cumplimiento de nuestras funciones misionales, pues ahora estarían mediadas completamente por las TIC. Esto condujo a una revisión exhaustiva del modelo de la gestión y las prácticas educativas institucionales implementadas hasta el momento para efectuar una transformación a través de un trabajo articulado entre las diferentes instancias de la Institución. Esto para orientar el adecuado fortalecimiento de la competencia tecnológica entre la comunidad educativa y el uso reflexivo y responsable de las TIC (European Commission, 2019) para continuar promoviendo el aprendizaje, el trabajo y la participación en la sociedad.

Proceso de identificación del problema o la necesidad de la práctica

1. Definir las necesidades institucionales al inicio de la emergencia sanitaria para la continuidad del servicio educativo. 2.Diseñar un plan de intervención para solucionar las necesidades identificadas. 3.Implementar el plan de intervención para solucionar necesidades inmediatas y proyectar una transformación en el tiempo. 4. Evaluar el impacto del plan de intervención y su posible sostenibilidad.

Relación del problema identificado y la práctica como alternativa de solución a este

Cuando se identificaron las necesidades institucionales al inicio de la emergencia para continuar el servicio educativo, resultó imperativa la articulación de esta práctica para brindar alternativas de solución desde tres ámbitos importantes, en los que se identificaron necesidades: 1. Ámbito Institucional: se requería capacitarnos en herramientas de aprendizaje, pedagogías activas, didáctica de entornos virtuales, diseño curricular e instruccional, estrategias de evaluación, producción y gestión de recursos educativos digitales. Por ello, la articulación al Plan Padrino fue esencial para cubrir estas necesidades en la Institución. 2. Ámbito Estudiantil: se requería garantizar a los estudiantes la continuidad de y su implicación en los procesos de aprendizaje. Para ello se establecieron mecanismos de atención sincrónica, asincrónica y apoyo de herramientas tecnológicas. Así, se logró que nuestros estudiantes continuarán sus procesos de aprendizaje durante la pandemia y estuvieran vinculados con la Institución en un 100% a través de las TIC. De igual forma, se fortalecieron y promovieron espacios de reflexión para que los estudiantes identificaran desafíos y estrategias en sus procesos formativos y los socializaran a través de webinars junto con los docentes. 3. Ámbito Docente: se requería capacitar a los docentes para una transición adecuada hacia la educación remota mediada por las TIC. Para ello, los docentes se fortalecieron en la adaptación de estrategias y medios pedagógicos mediante la introducción de aplicación y herramientas tecnológicas. Esto motivó a los docentes a sistematizar sus experiencias que, por primera vez, se socializaron nacionalmente a través de webinars, con apoyo del MEN y Redes Académicas como la RUAV. Estas experiencias han sido reconocidas ante entidades como CIDESCO.

Resultados esperados en el desarrollo de la práctica

Durante esta práctica se ha evidenciado que la innovación educativa, tomada desde las condiciones del contexto educativo en el que se desarrolla la experiencia, conlleva a una transformación cultural significativa al interior de la Institución. Estos logros, por cuya sostenibilidad y continuidad se continúa trabajando, se reflejan en: 1. Transformaciones en la organización y gestión: se fortalece la comunicación entre la Institución y con los otros, la logística y las maneras de gestionar y producir el conocimiento. Además, se promueve y robustece el trabajo colaborativo (comunidad educativa - comunicación horizontal). Así, se concibe la gestión como aprendizaje. 2. Transformaciones en las prácticas de formación y cualificación: se produce una apertura a pedagogías emergentes que conlleva un replanteamiento en la manera como se forma a los estudiantes. Esto permite unas prácticas de cualificación y actualización docente constantes y contextualizadas. 3. Transformaciones en las prácticas de enseñanza y aprendizaje: se promueve y se ejecutan acciones para una mejora continua de la educación remota para transitar a una educación b-learning y e-learning, velando por el cumplimiento de los resultados de aprendizaje establecidos de acuerdo con las demandas de la sociedad actual. 4. Transformaciones en lo tecnológico: se evalúan las ideas preconcebidas respecto al uso de las tecnologías y los procesos pedagógicos de la Institución. Se empieza a promover una transformación cultural en la que se aceptan las TIC como herramientas esenciales para promover prácticas educativas colaborativas eficientes y maneras de interacción responsable con la sociedad.

Pasos, etapas, actividades o estrategias desarrolladas en la implementación de la práctica

Durante esta práctica se ha evidenciado que la innovación educativa, tomada desde las condiciones del contexto educativo en el que se desarrolla la experiencia, conlleva a una transformación cultural significativa al interior de la Institución. Estos logros, por cuya sostenibilidad y continuidad se continúa trabajando, se reflejan en: 1. Transformaciones en la organización y gestión: se fortalece la comunicación entre la Institución y con los otros, la logística y las maneras de gestionar y producir el conocimiento. Además, se promueve y robustece el trabajo colaborativo (comunidad educativa - comunicación horizontal). Así, se concibe la gestión como aprendizaje. 2. Transformaciones en las prácticas de formación y cualificación: se produce una apertura a pedagogías emergentes que conlleva un replanteamiento en la manera como se forma a los estudiantes. Esto permite unas prácticas de cualificación y actualización docente constantes y contextualizadas. 3. Transformaciones en las prácticas de enseñanza y aprendizaje: se promueve y se ejecutan acciones para una mejora continua de la educación remota para transitar a una educación b-learning y e-learning, velando por el cumplimiento de los resultados de aprendizaje establecidos de acuerdo con las demandas de la sociedad actual. 4. Transformaciones en lo tecnológico: se evalúan las ideas preconcebidas respecto al uso de las tecnologías y los procesos pedagógicos de la Institución. Se empieza a promover una transformación cultural en la que se aceptan las TIC como herramientas esenciales para promover prácticas educativas colaborativas eficientes y maneras de interacción responsable con la sociedad.

Participación o articulación de otras áreas de la institución u otros actores que contribuyeron al logro de los objetivos

-IUEND: estudiantes, docentes y administrativos -MEN: Plan Padrino -Universidad Digital de Antioquia -Red Académica RUAV -Organización CIDESCO

Medios (jornadas, congresos, plataformas, publicaciones, sitios web, etc.) utilizados para la divulgación de la práctica

1. Webinars internos nacionales 2. Invitación al señor rector por parte de la Asociación Internacional para el avance de Escuelas de Negocios para Latinoamérica y el Caribe para socializar las acciones que permitieron la comunicación de la comunidad educativa y la permanencia de los estudiantes. 3.El Fondo de Desarrollo para la Educación Superior (FODESEP) nos apoyó en la participación en la 1ra jornada del ciclo de conferencias: "Experiencias significativas de docentes en la educación remota" https://www.fodesep.gov.co/index.php/noticias/1880-escuela-nacional-del-deporte-participo-en-la-1ra-jornada-del-ciclo-de-conferencias-experiencias-significativas-de-docentes-en-la-educacion-remota 4. El Ministerio de Educación Nacional (MEN) nos apoyó en la socialización de nuestras experiencias significativas a través de su página de Facebook https://www.facebook.com/Mineducacion/posts/3162670343796864 5. Divulgación de nuestras prácticas a través de El País https://www.elpais.com.co/educacion/con-herramientas-tecnologicas-docentes-universitarios-de-cali-luchan-con-el-covid-19.html 6. La asociación con la red académica RUAV nos permitió conectar con instituciones académicas para compartir nuestras experiencias y así continuar desarrollando estrategias para la continuidad durante la pandemia 7. Participación en Premios CIDESCO en la Temática Campus Innovador para el Aprendizaje en donde una docente de nuestra institución clasificó entre los finalista con el proyecto “Signo de Gersain” 8. Participación en el Premio Interamericano en Modelos Educativos Innovadores en Educación Superior (Premio MEIN – edición 2020) con la socialización de los avances de esta experiencia. Fuimos seleccionados entre varias instituciones de América Latino para la divulgación de nuestra experiencia.

Reconocimientos que ha recibido la práctica, si los ha tenido.

1. Reconocimiento como caso exitoso por la Asociación internacional para el avance de Escuelas de Negocios para Latinoamérica y el Caribe 2. Reconocimiento de CIDESCO por las experiencias socializadas por estudiantes y docentes en el marco de esta experiencia. 3. Reconocimiento a través de la elección de esta experiencia de innovación educativa para participar en el evento Premio MEIN 2020 (elección de IES ganadora en curso).

La práctica está documentada o sistematizada, de tal manera que se convierte en potencialmente replicable o adaptable en otras instituciones.

Para ello, se usó el estudio de caso que condujo a la sistematización de la experiencia (Stevens, et al., 2012), desde perspectivas cuantitativas y cualitativas. Se seleccionaron dos tipos de estudio de caso (Galeano, 2004): 1. intrínseco para analizar a la Institución como una organización heterogénea y particular y 2. instrumental porque, al sistematizar y socializar esta experiencia particular, se contribuye a la construcción general de conocimiento sobre este tema. Posteriormente, la sistematización (Tapella & Rodríguez, 2014) ha permitido reconstruir la experiencia, generar conocimientos a través de la reflexión, identificar y comunicar aprendizajes e incidir en políticas internas y externas. Así, se asumió este proceso de documentación como una estrategia de gestión participativa, multiactoral e interinstitucional para evaluar las intervenciones de desarrollo con énfasis en los procesos y las lecciones aprendidas, que permite desde la particularidad y la base empírica realizar una reflexión conceptual y metodológica. De este modo, se tuvieron en cuenta las particularidades de las prácticas educativas y de gestión del contexto de la IUEND sobre la que se construyó un saber frente a este fenómeno de adaptación y respuesta a la crisis generada por el COVID-19 que puede aportar a otros contextos educativos. Técnicas de recolección de datos: 1. Encuestas estructuradas cerradas aplicadas a muestras concretas a estudiantes, profesores y directivos de la institución. 2. Revisión documental de investigaciones previas a cerca de la implementación de la educación virtual en las IES; la gestión y las prácticas educativas mediadas por las TIC; la innovación desde nuestro contexto institucional, y la oportunidad que lleva a transformaciones en tiempos de crisis. 3. Grupos focales de discusión en diferentes reuniones entre el Consejo Directivo, el Consejo Académico, los Comités de Programa y los estudiantes. Toda la información derivada de estas reuniones se recopiló en informes de gestión de gobierno entregados ante el Consejo Directivo para su análisis.